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Définitions

! Penser à l'objectif final !

Préparation -> Organisation -> Réalisation (et pas dans un autre ordre).

• Projet: ensemble des moyens coordonnées pour atteindre un but.
• Organisation: préparer l'action pour atteindre un résultat de façon optimale.

Organiser, c'est préparer l'action pour atteindre un but de façon optimale, c'est-à-dire de la manière la plus efficace et la plus confortable possible. La bonne organisation conjugue efficacité et bien-être. Elle est une réponse à la question de base suivante:

Qui fait quoi, quand, où et comment ?

L'organisation renvoie à quatre zones de préoccupations:

1. Définir la mission
2. Plan de travail (et ordre des tâches)
3. Identification des obstacles, les prévisions et l'anticipation dans l'action
4. Contrôle, suivi du projet.
5. Goto 1.

Un projet est une singularité (il a lieu une fois) qui a un début et une fin (c'est une action temporaire). Il constitue une micro-organisation, bénéficiant de moyens définis (budget, personnel, matériels, etc.), qui a pour mission d'atteindre un résultat donné (l'objectif peut être un produit, un service, une réorganisation, etc.), en tenant compte de contraintes définies (coût, délais, qualité). En tant que singularité ayant un but et une fin, le projet a un cycle de vie particulier, qui influe sur la forme d'organisation. En tant que micro-organisation orientée vers un but défini, le projet se distingue du "métier" (c'est-à-dire, de l'activité principale de l'institution, sa spécialité et son ordinaire, sa raison d'être) qui implique une organisation permanente, généralement structurée verticalement en tant que hiérarchie.

L'organisation par projet privilégie au contrainre des formes "plates" d'organisation (équipes pluridisciplinaires, hors hiérarchie, partenariats, etc.), voire "renversées" (le sens de la communication n'est "top/down" mais à part du terrain pour remonter vers le sommet ("bottom/up"). La combinaison des activités liées au métier et aux projets conduit à des formes d'organisations particulières.

Rôles dans le partenariat

Autorité responsable

• Prendre les décisions d'action et d'engagement des moyens.
• Assumer les conséquences de l'action en partenariat
• Accréditer le projet
• Prendre les sanctions
• Arbitrer.

Commanditaire

• Définir le cahier de charges
• Tenir ses engagements
• Réceptionner les résultats attendus.

Coordinateur/animateur

• Préparer et animer les réunions
• Assurer la circulation de l'information
• Favoriser le bon climat au sein du partenariat
• Communiquer vers l'extérieur
• Représenter le partenariat
• Contrôler le suivi des décisions et des actions
• Evaluer.

Gestionnaire

• Administrer les ressources et la mise en oeuvre des moyens (personnels, financiers et achats)
• Tenir à jour les documents et la correspondance
• Assurer la liaison avec les autorités de tutelle et les pouvoirs subsidiants.

Opérateur

• Assurer la prise en charge des prestations définis dans la convention de partenariat
• Participer ou réaliser l'analyse de la situation de départ et le rapport de son activité.

Loi et principes de gestion du temps

1. Lois des 80/20 - Principe de Pareto. Il faut se centrer sur ses priorités. Libre à chacun de participer ou non à une réunion, et savoir dire non.
2. Autoinflation du temps investi: décrire la tâche, fixer un délai et le résultat attendu.
3. Les interruptions diminuent la productivité. Chaque tâche interrompue voit sa productivité diminuer ou attenuée. Il faut lutter contre les interruptions et regrouper les tâches. Les sources d'interruption: moi (pensées parasites, SMS, ...), les collègues qui entrent dans le local et les interruptions extérieures.
4. Principe d'alternance des tâches: le fait que notre attention diminue après plusieurs passées sur une seule tâche. Changer de tâche permet de refaire le plein d'énergie. Il faut repérer la durée de la période de productivité optimale. Il faut aussi essayer d'avoir des séquences homogènes, et répérer la bonne période. Pour rendre notre emploi du temps agréable, il faut s'organiser pour varier notre bonheur. Alterner l'intellect et le manuel/pratique, être seul et avec les autres, etc.
5. Tenir compte de son biorythme. Lundi n'est pas pareil que le vendredi après-midi; il faut tenir compte du coup de barre ou de la faim.
6. Perception subjective du temps. Quand on aime une activité, le temps passe vite (et vice-versa). En conséquence, on passe beaucoup de temps à faire ce qu'on aime et inversément. On a donc tendance à nous organiser en fonction de nos préférences, plutôt que sur les priorités. Cela devient problématique quand on laisse tomber les priorités...

(en fait, j'en ai aussi parlé plus tard dans l'année).

Organisation des tâches

Trier les tâches dans trois tiroirs:

1. A: important et urgent. On fait.
2. B: important. On fait, si on en a le temps.
3. C: ni urgent, ni imporant. On ne fait pas. Sauf si cela passe en A ou en B.

Mission = formulation

1. Lors de l'élocation du projet, savoir repérer la tâche, le résultat et les contraintes.
2. Faire l'inventaire des tâches nécessaires à l'élaboration du projet. Outil = la marguerite (brainstorming)
3. Organiser logiquement les tâches, avec un diagramme de Gantt.
4. Analyser les tâches de façon détaillée, avec un organigramme détaillé des tâches (ODT) (une arborescence, en gros... Mais si on a déjà un Gantt, ce n'est peut-être pas utile).
5. Ordonner chronologiquement les tâches, avec une ligne du temps. Identifier les obstacles, maximiser le temps utilisé, et concrétiser les deadlines.
6. Visualiser le planning avec le diagramme de Gantt.

Description des rôles

1. Rôle prescrit par l'autorité
2. Rôles attendus (par les collègues, la hiérarchie)
3. Rôles perçus
4. Rôles exercés réellement.

Et au milieu de tout ça, les rôles préférés (et au plus le prescrit/éxercé sont proches des rôles préférés, au mieux c'est).

Plus il y a de décalage entre les rôles, plus il va y avoir des soucis dans l'équipe, et des malentendus.

Délégation

Formuler une consigne (délégation) permet:

• D'orienter sans diriger
• Plus de clarté
• Des objectifs peu à peu précisés
• Susciter de l'intérêt
• Agir en réfléchissant
• S'adresser au collectif.

Le système de délégation s'oppose à celui de commandement. Le délégué choisit le chemin pour arriver à l'objectif. S'il sort du cadre, il doit s'en référer au responsable.

L'objectif doit être formulé clairement, progressivement et par étape. De manière commune. Et de manière positive.

Il faut convenir des moments des contrôles, quand et sous quelle forme. Cela permet de contrer les inconvénients de la tradition administrative (lourdeur, rigidité, déresponsabilisation, peu d'intérêts pour le résultat, etc.).

Organisation

Organisation par projet, circuit court et éliminer les niveaux intermédiaires. Chef d'équipe > Résultat ? > Equipe.